Organisationskonflikt: typer, scener och exempel

Organisationskonflikt är ett tillstånd av övertygelse mellan medlemmarna i en organisationsprodukt av meningsskiljaktigheter, verkliga eller uppfattade, relaterade till deras behov, värderingar, resurser eller intressen. Under de senaste åldrarna betraktades dessa situationer negativt i alla aspekter.

För närvarande analyseras organisatorisk konflikt som en del av en normal och nästan oundviklig process, eftersom de berörda parterna har en viktig psykosocial börda. Denna konflikt kan bli en relevant källa till möjligheter till personlig och organisatorisk tillväxt, så länge det lyckas effektivt.

Om det inte finns någon lösning kan det innebära totalt kaos i företaget, vilket kan utlösa allvarliga konsekvenser i företaget. Under inga omständigheter bör en konfliktsituation ignoreras, eftersom det kommer att öka problemet, med konsekvensen att organisationsprestationen påverkas negativt.

Därför är det viktigt att identifiera orsakerna som genererar det och de personer som är involverade, vilket gör att vi kan planera de strategier som ska följas för att möta det och lösa det.

Typer och orsaker

intrapersonella

När den synpunkt som arbetstagaren har om en situation skiljer sig från företagets vision. De orsakande faktorerna kan komma från den berörda personen (tro, värderingar, personliga eller familjesituationer) eller från miljön.

Arbetstagaren kan visa ointressen i vissa tilldelade aktiviteter, på grund av att han strider mot hans personliga vision. Detta kan bli ett problem, eftersom det visar motstånd mot att vara en del av arbetsgruppen.

inter

De förekommer mellan två personer som arbetar inom organisationen, eftersom de har olika synvinklar på samma tanke, mål eller ämne.

Det kan uppstå mellan jämställdhet eller mellan chefer och underordnade, kunna vara inblandade personer i samma grupp eller olika grupper.

De uppstår av olika anledningar: personlighet eller stilskillnader, personliga eller familjeproblem, även organisatoriska faktorer som ledarskap, ledning och budget.

koncerninterna

De förekommer inom samma grupp och kan genereras av flera orsaker. Ett exempel kan vara det existerande förhållandet mellan de gamla medlemmarna och den nya arbetstagaren, vilket skapar en motsättning mellan arbetstagarens förväntningar om hur man ska behandlas och den verklighet han uppfattar.

Också påverkar orsaker som dålig kommunikation, intern konkurrens, skillnader i värderingar och intressen, knappa resurser och personlighetskonflikter.

intergrupp

Det förekommer mellan två eller flera grupper av samma organisation och kan hänföras till skillnader i prioriteringarna för varje arbetsgrupp, tillgång till begränsade resurser, kontrollen som vissa grupper vill utöva över andra etc.

Här kan en horisontell spänning uppstå på grund av konkurrensen mellan funktionerna; till exempel försäljningsavdelningen vs. produktionen Det kan också finnas vertikal spänning på grund av konkurrens mellan hierarkiska nivåer. till exempel administrativ ledning mot kontorschefen.

Allmänna orsaker

Strid av roller

Det hänvisar till när en individ har flera roller inom organisationen eller när de inte är väldefinierade. Om det inte är klart vem som är ansvarig för en uppgift eller ett projekt, skapas konflikten.

Aggressivt eller passivt beteende

Denna typ av beteende är skadligt för gruppen, eftersom det kan skapa en fientlig miljö och upphäva försök att arbeta som ett lag.

Office Romance

Anklagelser om favoritism kan uppstå, särskilt om det är ett förhållande mellan en överordnad och hans anställd.

Brist på resurser

Otillräckligheten av resurser som tid, pengar och material kan främja en konflikt, eftersom medlemmarna i företaget konkurrerar med varandra för att erhålla dem.

Störningar i kommunikationen

När en anställd kräver information från en annan och det inte svarar på ett adekvat sätt genereras opålitlig information.

Allmänna steg

Latent konflikt

I detta skede finns det faktorer som potentiellt kan utlösa en konflikt.

Människor har olika idéer, värderingar, personligheter och behov, vilket kan skapa situationer där andra inte håller med. Detta i sig är inte ett problem, om inte en tvist uppstår för att avslöja dessa skillnader.

emergent

På detta stadium börjar konflikten att inrättas, eftersom de berörda parterna känner igen att de skiljer sig åt i åsikter om en given fråga, vilket orsakar spänning och diskord.

upptrappning

Om de kompromisserade parterna inte kan nå en resolution kan konflikten eskalera och intensifiera. Detta kan locka fler människor och involvera dem, öka spänningen, skapa sidor från en sida eller den andra.

stagnation

Under denna fas har konfrontationen blivit okontrollerad till den punkten att ingen av deltagarna är villiga att backa ner från sina positioner, och varje sida insisterar på att deras övertygelser är korrekta.

förhandling

Vid ett tillfälle i processen inser ett eller flera av de personer som är involverade i konflikten behovet av att hitta en väg ut. Under detta skede börjar parterna att förhandla och överväga att hitta en lösning.

upplösning

Efter att ha lyssnat på synpunkterna hos varje inblandad person kan deltagarna ibland nå en lösning på det problem de möter.

avstämning

Om parterna når en lösning är det nödvändigt att reparera de relationer som kan ha skadats under konflikten.

exempel

Marta är en utmärkt analytiker som arbetar inom ett tillverkningsföretags inköpsområde, enligt order av chefen för den avdelningen.

När han började arbeta såg han att resten av personalen inte följde arbetsnormerna, vilket störde honom eftersom det hindrade honom från att göra sitt jobb effektivt.

Till detta tänkte ägarens fru och störde i sitt arbete, även om han inte arbetade i företaget. Först hade hon goda professionella relationer med sin chef, men då blev de ansträngda för att hon klagade över störningen av företagets ägare.

I ett möte kunde Marta inte styra sig själv och hade en stark diskussion med sin chef; denna obekväma miljö har blivit alltmer akut. Hon känner att hennes arbete inte värderas eller erkänns, så hon känner sig inte säker på att kunna fortsätta inom företaget.

Allt detta gör att du har en motstridigt bild både med din chef och med företagets ägare.

Lösning av konflikten

Med tanke på denna interpersonella konflikt beslutar ägaren och chefen för mänskliga resurser att ingripa. De organiserar strategier inriktade på självkänsla, diagram över arbetsområden, definition av roller och ansvarsområden och självklar kommunikation.

Marta lär sig att utveckla självständigt beteende och kommunicera effektivt. Han lär sig också att sätta gränser.

I avdelningen som arbetar finns redan ett organisationsschema där varje position med respektive roller är väl specificerad. Diskussionerna har minskat markant och arbetsmiljön har upphört att vara fientlig.