Kontrollsektion: typer, faktorer som bestämmer det och exempel
Kontrolldelen är ett koncept som avser antalet avdelningar och personal som en chef kan hantera effektivt och effektivt. Detta fastställer i huvudsak antalet chefer och nivåer som ett företag kommer att ha.
När de olika sektionerna har skapats har arbetet delats och domänområdena har utsetts, cheferna fortsätter att välja en kommandorad. På så sätt fastställer de vem som beror på vem, vilket också anger antalet anställda som en chef effektivt och effektivt kan skydda.
Denna presumtion är ibland kallad förlängning av kommando, administrativ räckvidd eller kontrollkapacitet, vilket anger antalet anställda som måste svara på en chef och därmed antalet underordnade som den senare får övervaka.
Medan kontrolldelen är större eller den administrativa tillägget är bredare, blir antalet underordnade högre för varje chef. Om administrativ kapacitet är lägre eller justeras, kommer antalet anställda att vara lägre.
Typ
-Vid kontroll sektion
Medan kontrolldelen är större kommer organisationen att vara effektivare när det gäller kostnader.
Det kan emellertid konstateras att en kontroll sektion som är för bred påverkar anställdas prestation i vissa aspekter. Detta händer eftersom handledare inte har tid att erbjuda den hjälp och ledarskap de behöver.
nytta
- Handledare är tvungna att delegera funktioner.
- Organisationsstrukturen är mindre fet, mer platt.
- Mycket tydlig policy för administrativ förvaltning måste planeras och upprättas.
- Underalternativen väljs noga så att de kan uppfylla den uppdragna verksamheten.
nackdelar
- Beslutsfattandet är långsammare.
- Chefer tenderar att vara överarbetade.
- En förlust av övervakningskontroll kan tillfälligt inträffa.
- Kommunikationsproblem kan uppstå.
- Exceptionell administrativ förvaltning och hög kvalitet hos cheferna krävs.
- Personal är skyldig att vara mer förberedd.
- Smal kontroll sektion
De smala kontrollsektionerna tillåter en chef att ha en strängare kontroll. De har emellertid också vissa nackdelar.
nytta
- Strikt övervakning visas.
- Det finns snabb kommunikation mellan överordnade och underordnade, vilket påverkar beslutsfattandet.
- En större kontroll över verksamheten utförs.
nackdelar
- Med ökningen av chefsnivåerna minskar beslutsfattandet. Dessutom är ledningen i allmänhet isolerad, eftersom det finns ett överdriven avstånd mellan de övre och nedre nivåerna.
- På grund av ökningen av chefsnivåerna finns det en hög kostnad.
- Medför större övervakning, vilket tenderar för överordnade att ingripa i arbetarnas arbete, vilket undergräver arbetstagarens frihet och självständighet.
- Gör organisationsstrukturen mer fet och bredare.
- Det genererar mer komplex vertikal kommunikation inom organisationen.
Faktorer som bestämmer det
På varje nivå av hierarki varierar antalet underordnade eller kontrollsektionen som en chef har ansvaret direkt. Antalet arbetstagare som en chef kan övervaka beror dock på olika faktorer och inte på hierarkins nivå.
Generellt sett måste sektionen vara liten när överordnade måste vara nära inblandade med underordnade och det kan vara större när tillsynsmyndigheterna inte kräver så mycket kontakt med underordnade.
Nedan finns de olika faktorerna som påverkar bestämningen av kontrollsektionen:
- Noggrannhet i myndighetens representation.
- Utbildning av underordnade.
- Användning av objektiva planer.
- Transparens av projekten.
- Metoder för kommunikation.
- Subalternarnas geografiska läge.
- Hastighet för förändringar eller stabilitet i verksamheten.
- Konsekvenserna av mötena.
- Formalisering av uppgifter.
- Nödvändig personlig interaktion.
- Teknisk nivå.
- Förvaltarens förmåga.
- Antal använda hjälpmedel.
- Yrken på nivåer.
- Problemets svårigheter.
- Erfarenhet och utbildning av subalternarna.
- Behov av noggrann övervakning eller samordning.
formalisering
Det hänvisar till graden av standardisering som ett företags positioner eller positioner kan ha.
Om en position har hög formalisering med en beskrivning av positionen tydlig och tydligt fastställd de förfaranden som ska utföras, har den person som upptar den enbart en smal marginal att utöva auktoritet över vad han kan göra och på vilket sätt.
Detta händer för att det som sökes med formaliseringen är att arbetarna hanterar samma inmatning och formuläret som redan är bestämt för att alltid få en stabil och enhetlig produktion.
När det finns en låg grad av formalisering i ett företag observeras att proceduren som förväntas i läget inte är programmerad. Därför har arbetstagare större frihet och självständighet att utöva sin makt på arbetsplatsen.
exempel
Det finns en gräns i förhållande till antalet underordnade som måste rapportera till en chef, så att han kan utveckla sitt arbete effektivt och effektivt.
Exempelvis kan katalogförsäljare övervakas och riktas i större mängd, eftersom deras aktiviteter lätt kan styras. Det vill säga att kontrollen är bredare i driftsnivåerna.
Å andra sidan, när övervakade arbetstagare utför icke-repeterande och mer intellektuella aktiviteter, minskas kontrollsektionen, eftersom graden av tillsynskomplikation ökar.
Undersökningar utförda
1937 visade den franska forskaren VA Graicunas att de möjliga organisationsförhållandena ökade geometriskt, med en linjär ökning av antalet direkta underordnade.
Graicunas ansåg att en chef G kommer att ha viss typ av organisatoriska relationer med två subalterner A och B. För detta exempel skulle det finnas sex relationer mellan dessa tre personer, som anges nedan:
- Individuella direktiv: GA och GB
- Gruppdirektiv: GAB och GBA
- Korsfaror: AB och BA
Lorsch Jay och Lawrence Paul använde 1967 en genomsnittlig kontroll sektion för att mäta dimensionen av organisationsstrukturen. De betraktade som indikator för låg struktur kontroll sektionerna av tio subalterns, och som en indikator på hög struktur sektionerna av tre till fem subalterns.
Kulturell skillnad
Något som är ganska relevant är den kulturella skillnaden när man definierar kontrolldelen.
En studie genomförd i japanska företag i USA avslöjade att bashandledarna kontrollerade 15 anställda i genomsnitt. Å andra sidan var antalet amerikanska företag 30.
Denna skillnad tolkas så att japanerna ger en relativt större betydelse för att känna varje anställd, vilket är en process som kräver mer kontakt och ansträngning.
